Внутрифирменное планирование

Внутрифирменное планирование – составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Также внутрифирменное планирование можно охарактеризовать как комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности и так далее).

 

структура внутрифирменного планирования

История внутрифирменного планирования

 


С появлением электронных машин в бизнесе и активной индустриализации экономика бизнеса постепенно усложнялась. Появилась нужда в качественном прогнозировании будущей работы, применении сложных математических методов. При этом еще до начала 20-го века предприниматели больше работали интуитивно, без проведения сколь либо качественного анализа.


В 30-40-е годы начался период массового производства, когда проявились первые проявления внутрифирменного планирования. Каких-либо плановых служб еще нет, но подобные задачи со стороны руководства уже ставятся. Начинают формироваться штабы, которые берут на себя задачи составления планов.


В 40-50-е годы стали формироваться функциональные бюджеты – месячные, квартальные и годовые. Обязательными являются финансовые бюджеты, бюджеты затрат, организации сбыта и так далее. При этом их формирование производится не только в целом для компании, но и по подразделениям в частности.


В 50-60-е годы в практике бизнеса стало появляться среднесрочное и долгосрочное планирование. При этом эпоху 60-х годов стали называть индустриальной. Большое внимание уделяется долгосрочному планированию.


70-е годы отличаются серьезными изменениями на макроэкономическом уровне. Используются все виды планирования – краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. Становится популярным так называемое стратегическое планирование предприятия.


С 80-х годов активно ведется разработка стратегий развития бизнеса. При этом уровень стратегического планирования превысил отметку в 60%. Со временем составление таких планов "влилось" в стратегическое управление и стало его частью.


С 90-х годов планирование на микро- и на макроуровне постепенно уходит в прошлое. Руководители сокращают персонал, занимающий должности в плановых отделов. Вместо устаревших "плановиков" стали появляться маркетинговые службы. Но в некоторых компаниях такие службы сохранились. Особенность лишь в том, что они занимаются не планированием будущего развития компании, а совершенно другими вещами, к примеру, снижением налогов.

 

Виды внутрифирмернного планирования

 

 

особенности планирования

Планирование деятельности компании – это одна из основных управляющих функций, суть которой в оценке внешних факторов, прогнозировании, выявлении лучших вариантов для развития бизнеса и достижения целей, разработке планов развития компании и так далее. При этом все виды внутрифирменного планирования можно разделить:


1. По особенностям плановых заданий:


- директивное планирование. Здесь речь идет об обязательном принятии решений, касающихся изучаемых объектов. Часто директивные планы являются точечными, то есть имеют адресный тип и глубокую детализацию. В случае невыполнения одного из пунктов такого плана под угрозой срыва может оказаться целый проект;


- индикативное планирование является антиподом предыдущему типу. По сути, это государственное планирование, которое не обязательно к исполнению. В составе такого плана могут иметь место специальные и важные задания для компании, но, как правило, их объем ограничен. Индикативное планирование в 90% случаев несет характер обычной рекомендации.


Директивное планирование составляется в текущем режиме, а индикативное – на перспективу. При этом два этих плана фактически дополняют друг друга и должны соответствовать общей системе компании.

классификация внутрифирменного планирования
2. По сроку и степени детализации:


- долгосрочное планирование всегда формируется на перспективу, с оглядкой на несколько лет вперед. Такой план может охватывать период от пяти до десяти лет. Основная задача  – долговременная стратегия роста компании. В него могут быть включены научно-технические, экономические и социальные этапы развития.


Особое значение на общий успех планирования имеет комплексный прогноз, который составляется на более продолжительный срок – до 15 лет. Его задача – определение ориентиров развития компании, возможность привлечения новых типов сырья (предоставления дополнительных услуг), освоение новых технологий производства, техническая реконструкция и так далее. При формировании долгосрочного прогноза специалист всегда опирается на реальные показатели и ставит целью будущее повышение производительности и эффективности труда.


Прогноз представляет собой основу для долгосрочного планирования. Между этими двумя планами также есть общие и расхожие черты. Объединяет их тот факт, что как планирование, так и прогнозирование являются попыткой предвидеть пути развития компании. Разница – в вероятности совпадений. К примеру, в планах можно описывать не только цели, но и реальные средства, позволяющие их достичь. Прогноз – это просто одна из вероятностей развития событий, хоть и основанная на реальной базе;

сроки планирования
- среднесрочное планирование производится в срок от года до пяти лет. На большинстве предприятий подобную работу часто не выделяют и производят совместно с с составлением краткосрочного плана. В такой ситуации названием документа – «скользящий 5-ти летний план»;


- краткосрочное планирование – это формирование расчетов по развитию компании на срок до одного года. Особенность такого плана – полная развернутость и углубленность в основные плановые показатели, производственно-хозяйственную деятельность, финансовые ресурсы, а также на внутренний рынок труда Особое внимание уделяется не только финансовой части, но и повышению качеству продукции, оптимизации труда, внедрению инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и так далее;


- оперативное планирование подразумевает составление двух видов плана – календарного и оперативно-планового. Задача первого – детализировать цели каждого конкретного отдела, службы, цена на определенный период времени (от месяца до часов). Задача второго – обеспечить слаженную работу всех звеньев цепи, то есть обеспечить диспетчеризацию.


3. По сути плановых решений:


- стратегическое планирование ставит своей целью долгосрочное планирование. В нем определяются главные направления развития компании в ближайшие несколько лет. В стратегическом плане должны отображаться основные перспективы, возможности внедрения новых направлений, расширения деятельности, стимулирования в технической сфере. Рассматривается, какие меры стоит предпринять для покрытия запросов рынка, в каких сферах будет выгодней работать, выпуском какого товара заниматься и так далее.


Итогом стратегического планирования является четкая постановка перспектив дальнейшего развития и разработка способов по их достижению;


- тактическое планирование. Его особенность – в формировании предпосылок для реализации тех или иных замыслов. По сути, это подготовка «почвы» для внедрения стратегического плана в жизнь. И если в стратегическом планировании делается упор на то, что хочется получить компания в перспективе, то тактический план дает ответ на вопрос, как это можно сделать проще всего. Чаще всего тактический план составляется на небольшой период времени (до пяти лет), в то время, как стратегический план может формироваться на период от 5-ти лет и выше;

тактическое планирование
- оперативно-производственное планирование – это «финишная прямая» в разработке плана для компании. Здесь можно выделить несколько основных функций – определение времени на проведение основных операций по производству товара или предоставления услуг, подготовку производства к реализации запланированных объемов (подготовка рабочего места, закупка заготовок и так далее), также проведение анализа, контроля и учета всех реализованных задач. Особенного внимания заслуживает внедрение инноваций.


4. По уровню планирования – бизнес-единицы, группы бизнесов, корпоративный.
5. По функциям, на которые ориентируется план – маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал.
6. По регулярности – политика, повторяющиеся планы, правила, процедуры и так далее.
7. По своей уникальности – уникальные программы и уникальные проекты.

внутрифирменные планы
Кроме этого, внутрифирменное планирование может классифицироваться по временной очередности, учету изменений во входящей информации, координации частных планов, сферам, глубине и объектам планирования. Но в большей части такая разбивка является вторичной и ключевого значения на понимание структуры планирования не имеет.

 

Принципы внутрифирменного планирования


На сегодня выделяется четыре основных принципа планирования на предприятии:


1. Принцип единства. Его особенность – представление объекта, как единого целого. При этом за основу работы берется системный подход, реализация которого производится через интеграцию или координацию конкретных служб по вертикали и горизонтали. Такой вид планирования имеет объединяющую функцию и позволяет качественно увязать все имеющиеся в компании планы для дальнейшей реализации.


2. Принцип непрерывности. Его суть в том, что весь процесс внутрифирменного планирования производится в пределах какого-то определенного цикла. При этом план не будет выполнятся в автоматическом режиме – требуется создание системы, обеспечивающей анализ, контроль и модификацию. Реализуется непрерывность путем планирования на различные периоды – год, месяц, квартал и так далее. Кроме этого, возможно и скользящее планирование, когда план составляется на определенный промежуток времени, к примеру, январь-апрель, потом май-август и так далее.


3. Принцип гибкости лишь дополняет описанный выше принцип. Здесь основная задача – корректировка планов в случае изменения входных параметров (внутренних, внешних). При этом основное требование к такой корректировке – ее обоснованность, ведь любая «гибкость» плана имеет разумные пределы экономических расчетов. При этом точность в составлении может обеспечиваться за счет более тесного сотрудничества с заказчиком.


4. Принцип участия. Его особенность в том, что те работники компании, которые задействованы в производственном процессе, в обязательном порядке являются его участниками. При этом должность и функции не имеют особого значения. Такое планирование часто носит название «партисипативного». Благодаря особому принципу, внедрение планов и их реализация на предприятии существенно упрощается.


5. Преемственность тактического и стратегического планирования. В этом случае состав разделов плана и его показателей должны быть идентичными с реальной стратегией компании. При этом количество показателей в бизнес-плане должно быть выше, чем в плане стратегическом. Кроме этого, каждый из показателей не должен входить в противоречие со стратегией компании.


6. Социальная ориентация. Здесь подразумевается решение с помощью плана целого ряда задач по экологии, эргономичности товара, его безопасности для потребителя. Отдельное внимание уделяется социальному развитию коллектива компании.


7. Ранжирование объектов – рациональное разделение свободного капитала компании. К примеру, если выпускаемый товар приблизительно имеет равную конкурентоспособность, то сначала средства направляются на развитие товара, имеющего большую стоимость продажи.


8. Реальность плановых показателей. Этого можно добиться двумя способами – повышением точности прогнозирования или повышением числа учтенной продукции при формировании прогноза.


9. Автоматизация системы – один из главных принципов планирования. Здесь подразумевается применение современных технологий, активное использование компьютерной техники. Все этого обеспечивает надежное хранение данных, оперативную обработку и длительный цикл хранения.


Чтобы успешно реализовать в компании все описанные выше принципы, требуется:


- сформировать систему планирования (разработать соответствующую технологию) - правила и процедуры принятия, принципы согласования решений, планы обучения персонала, внутрифирменные коммуникации и так далее;
- создать службу, которая бы занималась процессами планирования, имела соответствующие права и несла полный объем ответственности за свои действия.

 

Методы внутрифирменного планирования


Перспективы компании и планирования в целом во многом зависят от применяемых методов. Их можно выделить несколько:


1. Прогрессивный метод планирования. В этом случае план составляется, начиная с нижних уровней иерархии (служб, отделов, цехов) к более высоким. При реализации такого метода составление плана – это задача структурных подразделений. В дальнейшем сформированные планы объединяются в одну систему на верхнем уровне. Таким способом формируется вся иерархия работы предприятия.


2. Ретроградный метод планирования. Суть такого процесса – составление плана с учетом текущих заказов фирмы (в том числе и государственных). При этом детализация происходит по принципу сверху вниз. Более низшие отделы получают планы сверху и преобразовывают их под особенности своей работы.\


3. Круговой (встречный) метод планирования – это объединение двух прошлых методик в одну. При этом планирование выполняется в два основных этапа. Сначала составляется план по основным целям (сверху вниз), а затем производится более детальное планирование – снизу вверх.


Все чаще при внутрифирменном планировании используются следующие методы:

сетевая модель планирования
- оценки пересмотра планов. Это специальная сетевая модель ПЕТР. Ее особенность – базирование на теории графов;
- имитации – создание реальных моделей, воплощение действительности;
- математического программирования;
- математической статистики, теории вероятности.

 

Преимущества внутрифирменного планирования


Несмотря на сложность и трудозатраты составления планов, этот процесс является весьма важным для реализации стратегии компании. На этом фоне выделяется целый ряд преимуществ для руководителя компании. Так, качественно составленный план:


- выступает в роли мощного инструмента координации, благодаря которому много проще согласовывать цели и вырабатывать компромиссные решения;
- облегчается процесс контроля работы компании, а также оценки результатов ее работы;
- отражает систему ценностей руководителей компании, ее взглядов и видения будущего;
- выделяет ограничения, которые могут возникать в процессе деятельности и накладываться внешней средой. Благодаря этому результаты, описанные в плане, являются более понятными для менеджеров;
- повышает готовность организации реагировать на резкие изменения деятельности. Но это возможно только при условии, что на этапе разработки плана проводился соответствующий анализ;
- делает компанию готовой к любым изменениям на рынке и форс-мажорным обстоятельствам.

 

О внутрифирменном планировании читайте на Ансвере

Будьте в курсе всех важных событий United Traders — подписывайтесь на наш телеграм-канал

  • Внутрифирменное планирование
  • история внутрифирменного планирования
  • виды внутрифирменного планирования
  • принципы внутрифирменного планирования
  • методы внутрифирменного планирования
  • преимущества внутрифирменного планирования

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо войти или зарегистрироваться
UP